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2018-11-15 06:30 来源:商界网

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荣耀是怎么“吓”住友商的

分享按钮 日期:2018-11-15 浏览:409 作者:唐亮 来源:商界评论
《条例》明确规定,中央政治局及其常委会要听取中央巡视情况汇报,在一届任期内实现中央巡视全覆盖,这既是领导职责,也是一项重要的监督职责。

  今年“京东618”落下帷幕。令所有手机厂商瞠目结舌:华为荣耀斩下6月1日至6月18日累计销量与618当日销量的“双冠”。

  此时,距离荣耀总裁赵明发布“很吓人的技术”GPU Turbo不到2周时间。“很吓人的技术”确实“吓人”。

  倒推到荣耀独立运营的2013年,上述成绩是难以想象的:在苹果、小米、OV夹击的激烈市场环境中,华为执行双品牌战略,向小米擅长的区间探路,这在当时被业界视作“找死”,看好者寥寥。

  然而,仅用了四五年时间,荣耀便掀翻小米,跻身第一互联网手机品牌——荣耀究竟做对了什么?

  “真”双品牌战略

  事实上,手机厂商中只有华为&荣耀执行的是“真”双品牌战略。

  2011-2013年,正是小米引发了互联网手机热潮,并在随后建立副品牌红米。但是,小米与红米都主打互联网手机,并未做真正的业务分割,而只是基于原品牌做高低端区分。同时,基于整体品牌“性价比”的定位,小米与红米在价格区间上也并未拉开真正的档次,一个“便宜”一个“廉价”。

  华为正式提出双品牌战略是在2015年:华为定位高端,分Mate与P系列,走线下渠道;荣耀定位年轻科技范、游戏手机,主攻线上。

  但是,在此之前,华为&荣耀基于不同用户发展模式进行品牌边界区分就已非常明显。华为就是“打”iPhone和三星的,荣耀就是“打”小米的。

  比如,华为注重品牌赋能与溢价,与徕卡、保时捷合作开发产品,功能、外观非常注重商务。荣耀则始终强调“尝鲜”“潮流”,首发平行双摄、VR、15层工艺3D全面极光玻璃……新发布的荣耀Play,主打黑科技GPU Tuber技术,卖力提高游戏体验,适配用户就是年轻群体、学生。

  用户目标精准,品牌区分到位,使华为&荣耀拉开了价格区间,得以上下通吃。这是小米&红米羡慕不已的优势,也是苹果、三星、OV等受制单品牌战略的厂商心中的“痛”。

  值得注意的是,荣耀总裁赵明在“很吓人的技术”发布现场,特别感谢了众渠道商。在这份偌大的感谢名单里,京东、天猫等少数线上渠道被淹没在数不清的传统渠道商海洋里。名为“互联网手机”,荣耀的线下拓展也是颇具特点的。

  与小米不同,荣耀没有自行大规模建设线下体验店,而是与各级渠道商合作,打造传统用户看重的线下购买渠道,也即“轻资产运营”。据称,荣耀在国内下到各省的线下人员只有三四十人,只需维护最简单的零售渠道。

  轻资产运营虽然可以迅速铺货、节省烧钱开店的资金,但也可能导致渠道商对品牌信任度打折。

  荣耀的解决办法就是向渠道商让利,同时把资金着重运用于线下的营销活动上。比如赞助FISE等各大体育赛事,举办荣耀制噪者、荣耀电竞堂、荣耀美摄会等活动,为线下合作渠道商提供引流。

  相较“吃独食”的米家与“教堂式”的苹果,荣耀线下更具渠道友好性,也比OV的重人力模式灵活轻便,从而得以线上线下通吃。

  在做好品牌区隔与渠道建设后,荣耀才使出了真正的杀手锏—很吓人的技术。

  很吓人的技术

  在赵明看来,品质一直都是荣耀的自尊心。

  华为与荣耀手机都需经过TR1-TR6六道品控流程,手机开发的每一道品控都会进行Technical Review,每一个技术评审点都由各个部门集中会诊。在来料方面,抽检一批,一件不合格则全数退回……这些严苛标准,筑造了荣耀“笨鸟”的匠心品质。

  荣耀作为一款“低端”手机,并未降低品质要求,这在双品牌战略里殊为不易。

  荣耀Play主打的GPU Tuber技术,实则是一项软硬件协同技术,致力于提高千元机游戏体验,属于底层颠覆式技术中的一部分。

  2012年,华为成立了一个极为神秘的实验室,其中一个使命即开展对技术的前沿性投资,开发“很吓人的技术”。比如安全支付、手机找回等功能,均有一个20至30人的研发小组承担研发,上百个不同的研发小组形成了一个“黑科技矩阵”。

  6年过去了,华为黑科技矩阵中已有超过1万名工程师协作研发,工程师总量超过苹果、三星、小米、OV的总和。这直接导致华为&荣耀可以随时在底层技术方面超出对手,形成差异化竞争优势。

  强压式的技术投入,构筑了华为&荣耀不同于友商的商业模式结构。

  荣耀每年都会拿收入的10%以上搞研发,赵明曾介绍,荣耀会因为研发投入不达标被问责,在研发上帮公司省钱反而可能下课。同时,荣耀在营销方面的投入只占收入的3%。因此,荣耀更像一家“技术流”公司。

  相比之下,小米的研发投入只占营收的2.7%,绝对值只有华为终端的1/10。而营销推广投入2017年为52亿元,占到营收4.6%,营销推动大于研发推动。

  事实上,小米的营销投入可能比OV更多,據称OV每年营销投入各为20亿元。但OV属于渠道推动型公司,代理的上下层级之间通过入股结成了利益休戚相关的共同体。在这样的重资金结构下,一部手机可能有30%~50%的渠道费用。

  在互联网手机品牌初起期,营销推动可能效果最好,小米在“造神”“造粉”运动中脱颖而出。当行业进入渠道大战的阶段,渠道推动崭露头角,OV风行大江南北。而当整个手机终端行业进入红海期,技术推动的重要性逐渐凸显,华为&荣耀开始发力。

  2018年,华为&荣耀可能超越苹果,位列全球手机出货量第二。现在的问题是,仅凭技术流推动,华为&荣耀双品牌战略能在海外市场复制国内市场的逆袭奇迹吗?

  或许,荣耀这只“笨鸟”应当加点营销的“浮夸”了。

TAG:荣耀 华为 双品牌战略

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